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Stratégie
Le conseil en stratégie sert à décider où va l'entreprise et pourquoi le marché devrait suivre. Il ne vaut que s'il débouche sur des arbitrages que quelqu'un exécute ensuite.
Le conseil en stratégie consiste à clarifier la direction d'une entreprise et les moyens d'y aller : positionnement, modèle économique, structure de marge, terrain concurrentiel et plan de mise sur le marché. Il se matérialise le plus souvent par un audit stratégique, mission courte qui aboutit à une trajectoire chiffrée et à un ordre de priorités.
Un audit utile se juge à une seule chose : le nombre de décisions qu'il permet de prendre. Un document qui n'en déclenche aucune a coûté de l'argent sans rien changer.
01 / Périmètre
Cinq domaines, cinq questions que tout dirigeant se pose déjà sans toujours avoir le temps d'y répondre avec des chiffres. L'audit consiste à y répondre une bonne fois, documents à l'appui.
| Domaine | La question posée | Ce qu'on en sort |
|---|---|---|
| Positionnement | Pourquoi un client nous choisit plutôt qu'un autre, et est-ce que cette raison tient encore ? | Une promesse tenable formulée en une phrase, confrontée à ce que disent les clients, et la liste de ce qui la rend crédible aujourd'hui. |
| Modèle économique et marges | Où gagne-t-on vraiment de l'argent, et qu'est-ce qui mange la marge sans qu'on le voie ? | La marge réelle par offre, par canal et par type de client, et les points de fuite identifiés ligne par ligne. |
| Terrain concurrentiel | Contre qui se bat-on en réalité, et sur quoi se joue la décision d'achat ? | La carte des acteurs réellement comparables, les terrains déjà occupés, et ceux qui restent libres et accessibles. |
| Canaux d'acquisition | D'où viennent les clients, et ce flux est-il piloté ou simplement subi ? | Le poids réel de chaque canal, son coût, sa dépendance, et les leviers qui méritent un investissement avant les autres. |
| Priorités et séquencement | Par quoi commence-t-on lundi, et qu'est-ce qui peut attendre sans danger ? | Un ordre de bataille sur douze mois : ce qui démarre tout de suite, ce qui suit, et ce qu'on arrête. |
02 / Méthode
Quatre temps, dans cet ordre. Le diagnostic sort du terrain et des chiffres réels, jamais d'un modèle appliqué de l'extérieur.
Je regarde les chiffres réels plutôt que les chiffres présentés, je conduis des entretiens avec les équipes et avec quelques clients, et je passe une journée dans l'activité. Ce que l'on voit à cette étape oriente tout le reste.
Chaque hypothèse de départ est testée contre les données : la marge annoncée, le client type supposé, le canal jugé prioritaire. Celles qui ne résistent pas sont écartées, et on sait pourquoi.
La restitution n'est pas une présentation que l'on écoute. C'est une séance de travail où les arbitrages se décident pendant la réunion, avec les conséquences chiffrées de chaque option posées sur la table.
Soit l'équipe exécute seule, avec un document assez précis pour cela, soit je reste sur la mise en oeuvre, en direction des opérations à temps partagé ou sur un chantier identifié. Le choix vous appartient.
Pas de PowerPoint. De l'action et des résultats.
La restitution tient en une trajectoire écrite, chiffrée, assortie d'un ordre de bataille sur douze mois : ce qui démarre, dans quel ordre, avec quels moyens et quel effet attendu sur la marge. Si vous le souhaitez, l'accompagnement se poursuit ensuite sur l'exécution, jusqu'à ce que les décisions prises se voient dans l'activité.
03 / Livrables
Trois documents, pensés pour être utilisés plutôt que classés. Chacun répond à une question précise que vous vous posez déjà.
Livrable 01
L'état réel de l'entreprise, lu dans ses chiffres et dans son marché.
Livrable 02
Où va l'entreprise, par quelles étapes, avec quels moyens et quel effet attendu.
Livrable 03
Ce qu'il faut lancer, et surtout ce qu'il faut arrêter de faire.
04 / Pour qui
Dans les trois cas, le point commun est le même : une décision importante est en attente depuis trop longtemps, faute d'éléments pour trancher.
Situation 01
Trois options crédibles sur la table, aucune façon objective de les départager.
Situation 02
L'activité tourne encore, mais chaque euro de chiffre coûte plus cher à aller chercher qu'avant.
Situation 03
Une offre qui fonctionne en France, et un marché voisin que l'on connaît mal.
05 / Cas
Un audit d'entrée de mission sur un portefeuille de marques, suivi de la mise en oeuvre des arbitrages décidés.
Groupe Monlisbonne
Le groupe exploite un portefeuille de 14 sites de tourisme et d'événementiel, en français et en anglais. L'audit est intervenu en entrée de mission, avant toute intervention technique.
Il portait sur trois questions : la cohérence des positionnements entre les sites, les doublons qui faisaient se concurrencer deux adresses sur la même demande, et l'arbitrage sur ce qu'il fallait garder, fusionner ou lancer. Les cibles sont le grand public francophone d'un côté, le B2B des séminaires d'entreprise de l'autre, deux publics qui n'attendent pas les mêmes promesses.
La mise en oeuvre a suivi les arbitrages rendus.
06 / Questions
Les cinq questions posées avant de lancer un audit stratégique.
C'est une mission courte, de quelques semaines, dont la durée dépend surtout du nombre d'activités à regarder.
Une entreprise mono-activité se diagnostique vite. Un portefeuille de marques, de sites ou de points de vente demande davantage de temps, parce qu'il faut comparer les positionnements entre eux avant de pouvoir trancher. Le calendrier et la date de restitution sont fixés avant de commencer, et ils sont tenus.
Vous avez en face de vous la personne qui fait le travail, et cette personne a dirigé des entreprises avant d'en conseiller.
Un grand cabinet apporte une méthode éprouvée et des moyens, souvent avec une équipe junior sur le terrain et un associé à la restitution. Ici, le diagnostic est écrit par quelqu'un qui a 15 ans d'expérience, 6 entreprises créées ou co-fondées, 4 restaurants ouverts et un lieu de 1 500 m² opéré derrière lui. Cela change surtout une chose : les recommandations sont filtrées par ce qu'il est réellement possible d'exécuter avec les équipes en place.
Non, l'audit se suffit à lui-même et se termine par un document que votre équipe peut exécuter seule.
La suite est un choix, pas une condition. Certains clients reprennent la main dès la restitution, et c'est très bien. D'autres préfèrent que je reste sur la mise en oeuvre, en direction des opérations à temps partagé ou sur un chantier précis. La proposition est modulaire pour que l'arrêt après le diagnostic soit une option normale et non une rupture.
Oui, à condition qu'il reste de la trésorerie et du temps pour agir.
Une entreprise en tension n'a pas besoin d'un plan ambitieux, elle a besoin de savoir quoi arrêter, quoi protéger et dans quel ordre. Le travail porte alors en priorité sur la structure de marge et sur les dépenses qui ne produisent rien de mesurable. Si la situation relève du traitement judiciaire plutôt que de la stratégie, je le dis dès le premier échange.
Par un échange de trente minutes, sans engagement, pour vérifier que le sujet est bien stratégique.
Vous exposez la situation, je vous dis franchement ce que je ferais à votre place. S'il y a matière, je vous envoie une proposition qui commence par l'audit, avec un périmètre écrit, un calendrier et une date de restitution. Ce premier échange sert aussi à écarter les cas où un audit n'apporterait rien, parce que le problème est ailleurs.
07 / Recommandation
Armel est un grand professionnel avec qui j'ai eu le plaisir de travailler à de nombreuses reprises. Excellent pour challenger les idées et d'une grande efficacité dans les étapes de mise en oeuvre, il a toujours été un atout précieux lors du lancement de nouveaux produits et services.
Prise de contact
Trente minutes, sans engagement. Vous exposez la situation, je vous dis franchement si je suis le bon interlocuteur et ce que je ferais à votre place.