Imersão no terreno.
Olho para os números reais em vez dos números apresentados, conduzo entrevistas com as equipas e com alguns clientes, e passo um dia dentro da atividade. O que se vê nesta etapa orienta todo o resto.
Início / Consultoria estratégica
Estratégia
Uma trajetória escrita, quantificada, e exequível.
A consultoria estratégica serve para decidir para onde vai a empresa e por que razão o mercado deveria seguir. Só vale se desembocar em decisões que alguém executa a seguir.
A consultoria estratégica consiste em clarificar a direção de uma empresa e os meios de lá chegar: posicionamento, modelo de negócio, estrutura de margem, terreno concorrencial e plano de entrada no mercado. Concretiza-se quase sempre numa auditoria estratégica, uma missão curta que desemboca numa trajetória quantificada e numa ordem de prioridades.
Uma auditoria útil julga-se por uma só coisa: o número de decisões que permite tomar. Um documento que não desencadeia nenhuma custou dinheiro sem mudar nada.
01 / Perímetro
O que uma auditoria estratégica examina.
Cinco domínios, cinco perguntas que qualquer dirigente já faz a si próprio sem ter sempre tempo de lhes responder com números. A auditoria consiste em responder-lhes de uma vez por todas, com documentos na mão.
| Domínio | A pergunta colocada | O que daí sai |
|---|---|---|
| Posicionamento | Por que razão um cliente nos escolhe em vez de outro, e essa razão ainda se mantém? | Uma promessa exequível formulada numa frase, confrontada com o que dizem os clientes, e a lista daquilo que a torna credível hoje. |
| Modelo de negócio e margens | Onde é que ganhamos mesmo dinheiro, e o que é que come a margem sem darmos por isso? | A margem real por oferta, por canal e por tipo de cliente, e os pontos de fuga identificados linha a linha. |
| Terreno concorrencial | Contra quem nos batemos na realidade, e em que se joga a decisão de compra? | O mapa dos operadores realmente comparáveis, os terrenos já ocupados, e os que continuam livres e acessíveis. |
| Canais de aquisição | De onde vêm os clientes, e esse fluxo é conduzido ou apenas sofrido? | O peso real de cada canal, o seu custo, a sua dependência, e as alavancas que merecem investimento antes das outras. |
| Prioridades e sequência | Por onde começamos na segunda-feira, e o que pode esperar sem perigo? | Uma ordem de batalha a doze meses: o que arranca já, o que vem a seguir, e o que se para. |
02 / Método
Como decorre uma missão.
Quatro tempos, por esta ordem. O diagnóstico sai do terreno e dos números reais, nunca de um modelo aplicado de fora.
Análise e confrontação das hipóteses.
Cada hipótese de partida é testada contra os dados: a margem anunciada, o cliente-tipo suposto, o canal tido como prioritário. As que não resistem são postas de lado, e sabe-se porquê.
Apresentação e decisões tomadas em conjunto.
A apresentação de resultados não é uma exposição que se ouve. É uma sessão de trabalho em que as decisões se tomam durante a reunião, com as consequências quantificadas de cada opção postas em cima da mesa.
Execução ou passagem de testemunho.
Ou a equipa executa sozinha, com um documento suficientemente preciso para isso, ou fico na execução, em direção de operações a tempo parcial ou numa frente de trabalho identificada. A escolha é sua.
Sem PowerPoint. Ação e resultados.
A apresentação de resultados cabe numa trajetória escrita, quantificada, acompanhada de uma ordem de batalha a doze meses: o que arranca, por que ordem, com que meios e com que efeito esperado na margem. Se assim o quiser, o acompanhamento prossegue depois na execução, até que as decisões tomadas se vejam na atividade.
03 / Entregáveis
O que recebe.
Três documentos, pensados para serem usados e não arquivados. Cada um responde a uma pergunta precisa que já faz a si próprio.
Entregável 01
O diagnóstico quantificado
O estado real da empresa, lido nos seus números e no seu mercado.
- Margem por oferta, por canal e por tipo de cliente
- Posição ocupada face aos operadores comparáveis
- Dependência real de cada canal de aquisição
- Desvios entre o discurso comercial e a realidade das contas
Para que serve
Para pôr toda a gente de acordo sobre o ponto de partida. Sem uma base numérica comum, uma comissão executiva discute impressões e as decisões voltam a jogar-se em cada reunião.
Entregável 02
A trajetória a doze meses
Para onde vai a empresa, por que etapas, com que meios e com que efeito esperado.
- Posicionamento escolhido e promessa formulada
- Ofertas a desenvolver, a fazer evoluir ou a retirar do catálogo
- Plano de entrada no mercado e canais prioritários
- Marcos datados e indicadores de acompanhamento
Para que serve
Para executar sem voltar a pedir uma interpretação. O documento é escrito para ser retomado tal e qual pela equipa, incluindo por quem não esteve na sala.
Entregável 03
O plano de decisões
O que é preciso lançar, e sobretudo o que é preciso deixar de fazer.
- Frentes de trabalho lançadas, por ordem e com um responsável
- Atividades e canais a abandonar, com a razão quantificada
- Despesas que não produzem nada de mensurável
- O que fica adiado de propósito, e até quando
Para que serve
Para libertar tempo e tesouraria. Um plano que só acrescenta frentes de trabalho é insustentável: uma empresa não passa a ter mais recursos por ter escrito uma estratégia. Dizer o que se para é a parte mais útil do trabalho, e a mais rara.
04 / Para quem
As três situações em que me chamam.
Nos três casos, o ponto comum é o mesmo: uma decisão importante está em espera há tempo demais, por falta de elementos para decidir.
Situação 01
O fundador que hesita entre várias direções
Três opções credíveis em cima da mesa, nenhuma forma objetiva de as separar.
O sintoma
A decisão escorrega de reunião em reunião. Cada opção tem o seu defensor, os argumentos andam às voltas, e entretanto a equipa avança nas três ao mesmo tempo, ou seja, em nenhuma.
O que a auditoria resolve
Quantifica cada direção: margem atingível, investimento necessário, terreno concorrencial e prazo até aos primeiros efeitos. A discussão deixa de ser uma questão de opinião.
Situação 02
O dirigente cujo modelo se esgota
A atividade ainda funciona, mas cada euro de faturação custa mais a ir buscar do que antes.
O sintoma
A margem erode-se sem causa evidente, o canal histórico rende menos, e as respostas dadas até aqui são remendos: um desconto, uma contratação, mais uma campanha.
O que a auditoria resolve
Separa o que é da execução daquilo que é do próprio modelo, e depois diz o que proteger, o que reparar e o que parar, por esta ordem.
Situação 03
A marca que quer entrar no mercado português
Uma oferta que funciona em França, e um mercado vizinho que se conhece mal.
O sintoma
O projeto é discutido há meses sem nunca arrancar, porque ninguém na equipa sabe verdadeiramente como se vende, como se recruta e como se dá a conhecer no terreno.
O que a auditoria resolve
Confronta a oferta com os hábitos locais, avalia o terreno concorrencial no local e estabelece um plano de entrada realista. Trabalho nos 2 mercados em direto, a partir de Paris e a partir de Lisboa.
05 / Caso
Um exemplo de missão.
Uma auditoria no arranque da missão sobre um portefólio de marcas, seguida da execução das decisões tomadas.
Grupo Monlisbonne
Auditoria estratégica de um portefólio de 14 sites
O grupo explora um portefólio de 14 sites de turismo e de eventos, em francês e em inglês. A auditoria aconteceu no arranque da missão, antes de qualquer intervenção técnica.
Incidia sobre três perguntas: a coerência dos posicionamentos entre os sites, as duplicações que punham dois endereços a concorrer sobre o mesmo pedido, e a decisão sobre o que era preciso manter, fundir ou lançar. Os alvos são o grande público francófono de um lado, o B2B dos seminários de empresa do outro, dois públicos que não esperam as mesmas promessas.
A execução seguiu as decisões tomadas.
- Renovação técnica dos sites mantidos
- Estruturação editorial por intenção de pesquisa
- Dados estruturados em todo o portefólio
- Acompanhamento das posições site a site
- Trabalho de citabilidade nas respostas geradas por IA
Perímetro
14 sites, duas línguas, dois alvos distintos: grande público francófono e B2B de seminários de empresa.
06 / Questões
Questões.
As cinco questões colocadas antes de lançar uma auditoria estratégica.
Quanto tempo dura uma auditoria estratégica?
É uma missão curta, de algumas semanas, cuja duração depende sobretudo do número de atividades a observar.
Uma empresa com uma só atividade diagnostica-se depressa. Um portefólio de marcas, de sites ou de pontos de venda exige mais tempo, porque é preciso comparar os posicionamentos entre si antes de poder decidir. O calendário e a data de apresentação dos resultados são fixados antes de começar, e são cumpridos.
Qual é a diferença face a um consultor de uma grande consultora?
Tem à sua frente a pessoa que faz o trabalho, e essa pessoa dirigiu empresas antes de as aconselhar.
Uma grande consultora traz um método testado e meios, muitas vezes com uma equipa júnior no terreno e um sócio na apresentação final. Aqui, o diagnóstico é escrito por alguém que tem atrás de si 15 anos de experiência, 6 empresas criadas ou cofundadas, 4 restaurantes abertos e um espaço de 1 500 m² operado. Isso muda sobretudo uma coisa: as recomendações são filtradas por aquilo que é realmente possível executar com as equipas que já estão no lugar.
É preciso mantê-lo depois da auditoria?
Não, a auditoria basta-se a si própria e termina com um documento que a sua equipa consegue executar sozinha.
A continuação é uma escolha, não uma condição. Alguns clientes retomam a direção logo na apresentação dos resultados, e é muito bem assim. Outros preferem que eu fique na execução, em direção de operações a tempo parcial ou numa frente de trabalho precisa. A proposta é modular para que parar depois do diagnóstico seja uma opção normal e não uma rutura.
Trabalha com empresas em dificuldade?
Sim, desde que ainda haja tesouraria e tempo para agir.
Uma empresa sob tensão não precisa de um plano ambicioso, precisa de saber o que parar, o que proteger e por que ordem. O trabalho incide então prioritariamente sobre a estrutura de margem e sobre as despesas que não produzem nada de mensurável. Se a situação for matéria de processo judicial e não de estratégia, digo-o logo na primeira conversa.
Como se começa?
Por uma conversa de trinta minutos, sem compromisso, para verificar que o assunto é mesmo estratégico.
Expõe a situação, digo-lhe com franqueza o que faria no seu lugar. Se houver matéria, envio-lhe uma proposta que começa pela auditoria, com um perímetro escrito, um calendário e uma data de apresentação dos resultados. Esta primeira conversa serve também para pôr de lado os casos em que uma auditoria não traria nada, porque o problema está noutro sítio.
07 / Recomendação
O que dizem as pessoas que trabalharam comigo.
O Armel é um grande profissional com quem tive o prazer de trabalhar muitas vezes. Excelente a questionar as ideias e muito eficaz nas fases de execução, foi sempre um trunfo valioso no lançamento de novos produtos e serviços.
Contacto
Vamos falar do seu projeto.
Trinta minutos, sem compromisso. Expõe a situação, digo-lhe com franqueza se sou o interlocutor certo e o que faria no seu lugar.
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- Projeto ou tempo parcial
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- França, Portugal
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