Início / Fractional COO
Direção de operações
O fractional COO é a resposta das empresas que já passaram a dimensão em que o dirigente faz tudo sozinho, mas ainda não chegaram à que justifica um diretor de operações a tempo inteiro.
Um fractional COO é um diretor de operações a tempo parcial. Assume a responsabilidade operacional de uma empresa alguns dias por mês: organização das equipas, processos, painéis de indicadores, gestão das margens e recrutamento dos cargos-chave.
A diferença em relação a um consultor cabe numa frase: o consultor recomenda e vai-se embora, o fractional COO executa e fica até a organização funcionar sem ele.
01 / Definição
Três formas de fazer entrar competências de direção de operações numa empresa. Não servem a mesma situação e não se compram da mesma maneira.
| Critério | Fractional COO | Consultor | Diretor de operações contratado |
|---|---|---|---|
| O que faz | Dirige as operações e assume aquilo que foi decidido. | Analisa uma situação, entrega um diagnóstico e recomendações. | Dirige as operações no dia a dia e assegura a função de forma duradoura. |
| O seu compromisso | Um resultado operacional num âmbito definido à partida. | A qualidade da análise e das recomendações entregues. | O exercício do cargo, inscrito num contrato de trabalho. |
| O ritmo | Dois a quatro dias por mês, em geral durante seis a doze meses. | Um trabalho delimitado, de alguns dias a algumas semanas. | Tempo inteiro, presença contínua. |
| O que fica quando sai | Processos escritos, painéis de indicadores e alguém formado para os manter. | Um relatório, um método, e decisões que a empresa tem de implementar. | Depende do que foi documentado; a sua saída reabre um recrutamento. |
| O custo relativo | Proporcional ao número de dias, sem encargo fixo ao ano. | Concentrado num período curto. | Um salário com encargos durante todo o ano, mais o custo do recrutamento. |
O termo vem dos Estados Unidos, onde os dirigentes a tempo parcial existem desde os anos 2000: fractional CFO para a finança, fractional CMO para o marketing, fractional COO para as operações. A ideia é simples: uma empresa pode precisar de uma competência de direção sem ter o volume de trabalho, nem os meios, de um cargo a tempo inteiro.
Está a chegar a França por duas razões. As PME estruturam-se mais cedo do que antes, com ferramentas, equipas distribuídas e margens mais apertadas, o que torna a pilotagem indispensável ainda antes do primeiro diretor contratado. E os dirigentes experientes são cada vez mais a trabalhar por conta própria, em várias empresas ao mesmo tempo, o que torna o formato disponível. Em português, os equivalentes são diretor de operações externo e direção de operações a tempo parcial.
02 / Pertinência
Quatro situações em que um fractional COO muda alguma coisa, três em que custa dinheiro sem resolver nada. Mais vale dizê-lo antes da conversa do que depois da primeira fatura.
A faturação sobe, o número de pessoas acompanha, e os métodos que funcionavam com oito pessoas partem-se com vinte. Os atrasos acumulam-se, a qualidade torna-se irregular, a margem degrada-se sem que se saiba exatamente onde.
Abaixo de cinco pessoas não há organização para instalar: há trabalho para fazer. Um fractional COO acrescentaria uma camada de pilotagem a uma equipa que precisa sobretudo de vender e de produzir. Uma ajuda operacional pontual será mais útil.
Os horários, os litígios com fornecedores, as substituições de última hora. O dirigente segura a casa e já não tem tempo para o comercial, para o produto nem para a estratégia. Não é um problema de vontade, é um problema de cargo em falta.
Refazer o processamento salarial, escolher um ERP, auditar uma cadeia logística, resolver um litígio laboral. São assuntos de perito, tratados mais depressa e mais barato por um especialista dessa área. Um fractional COO conduz um conjunto, não substitui uma perícia muito específica.
Mudança de modelo, aquisição, fusão de duas equipas, passagem de um canal para outro. Durante estes períodos, alguém tem de segurar o dia a dia enquanto as decisões se tomam, e garantir que as decisões se traduzem em atos.
Separar-se de um sócio, fechar um estabelecimento, desistir de uma atividade, decidir entre duas visões. Alguém de fora pode esclarecer estas decisões e assumir a sua implementação, mas não as pode tomar no seu lugar. Contratá-lo para isso adia o momento e custa meses.
Um novo local, um novo país, uma nova linha de produtos. É preciso montar uma organização a partir do zero, recrutar, escrever os procedimentos e cumprir os prazos, sem desviar a equipa que faz funcionar o que já existe.
03 / Projeto
Quatro etapas, por ordem. Cada uma produz qualquer coisa que fica na empresa depois de eu sair.
Imersão na atividade, leitura dos números reais e não dos números apresentados, entrevistas individuais com as equipas. Não proponho nada antes de ver como o trabalho é mesmo feito. Este mês termina com um balanço escrito e três prioridades.
Mapeamento dos processos que contam, do orçamento ao recebimento e da encomenda à entrega. Quem decide o quê, quem valida o quê, quem é avisado. As zonas cinzentas estão quase sempre onde a empresa perde tempo e margem.
Seis painéis de indicadores, não mais: atividade, margem, tesouraria, qualidade, equipa, e o indicador próprio do negócio. Cada um com um responsável, uma fonte de dados e um ritmo de revisão. Uma reunião curta por semana, uma revisão de fundo por mês.
Formar alguém para ocupar o cargo, dentro da casa ou através de um recrutamento que eu conduzo. Os procedimentos ficam escritos, os painéis de indicadores mantidos pelos seus responsáveis, e as decisões correntes tomam-se sem mim. O meu tempo de presença diminui à medida que essa pessoa assume o lugar.
O objetivo de um projeto bem conseguido é que o fractional COO se torne inútil. Se ao fim de um ano a empresa continuar sem conseguir funcionar sem os meus dias de presença, o projeto falhou, quaisquer que sejam os resultados intermédios.
04 / Prática
O enquadramento habitual de um projeto de direção de operações a tempo parcial. Ajusta-se à situação, mas parte sempre daqui.
Ritmo
O suficiente para ocupar um cargo de direção, não o bastante para fazer o trabalho das equipas em vez delas.
Duração
Abaixo de seis meses, uma organização não tem tempo de pegar.
Compromisso
Durante uma fase de transformação, um projeto mais curto e mais intenso faz sentido.
05 / Legitimidade
Os cargos de que falo nesta página ocupei-os para mim antes de os ocupar para outros.
Ocupei estes cargos por conta própria antes de os ocupar para outros. Escrevi horários, recrutei e substituí, negociei compras, li demonstrações de resultados que não iam no bom sentido e tomei as decisões que vêm a seguir. Quatro restaurantes abertos, três em Paris e um no Canadá sob licença de knowhow, e um espaço de 1 500 m² dirigido em Lisboa. Esta experiência não garante nada, mas evita que eu venha descobrir a profissão dentro da sua empresa.
06 / Perguntas
As seis perguntas feitas na primeira chamada, pela ordem em que chegam.
O consultor recomenda e vai-se embora, o fractional COO executa e fica.
O consultor compromete-se com a qualidade da sua análise. O fractional COO compromete-se com um resultado operacional: os processos escritos e aplicados, os painéis de indicadores mantidos, os cargos-chave preenchidos. Toma decisões dentro do âmbito que lhe foi confiado e responde por elas. As duas profissões são úteis, mas não são pagas pela mesma coisa.
A gestão de transição substitui um dirigente a tempo inteiro durante um período determinado, o fractional COO ocupa um cargo que ainda não existe a tempo inteiro.
Um gestor de transição chega depois de uma saída, de uma crise ou de uma venda, a tempo inteiro, para ocupar um lugar durante alguns meses. Um fractional COO intervém alguns dias por mês, de forma duradoura, porque a empresa precisa da função mas ainda não do cargo. Os dois formatos cruzam-se quando um projeto curto antecede um recrutamento.
Dois a quatro dias por mês na maioria dos casos, com um arranque mais denso no primeiro mês.
O volume certo depende da dimensão da equipa e do número de frentes abertas ao mesmo tempo. Dois dias chegam para manter uma pilotagem já instalada. Quatro são necessários quando é preciso recrutar, reescrever processos e acompanhar uma abertura em paralelo. O ritmo revê-se todos os trimestres, para cima e para baixo.
Seis meses, porque abaixo disso uma organização não tem tempo de pegar.
Um processo escrito em dois meses não é um processo aplicado. É preciso tempo para o instalar, para ver onde resiste, para o corrigir e para o tornar um hábito. Um projeto mais curto continua a ser possível durante uma fase de transformação precisa, com um âmbito e uma data de fim decididos à partida.
Assume-se depressa e para-se, em vez de deixar um projeto instalar-se sem efeito.
Está previsto um ponto de situação aos três meses, sobre indicadores decididos no primeiro mês. Se os efeitos não forem visíveis, vemos porquê: mau diagnóstico de partida, âmbito mal recortado, decisões que não se tomam, ou simplesmente uma empresa que não precisava deste cargo. Nos três últimos casos, a decisão certa é parar, e eu digo-o.
Por uma conversa de trinta minutos, depois por trinta dias de imersão antes de qualquer decisão estruturante.
A conversa serve para saber se a sua situação é para este formato ou para outra coisa. Se sim, envio-lhe uma proposta com um âmbito, um número de dias e uma data de ponto de situação. O trabalho arranca pela imersão: números reais, entrevistas, um dia passado dentro da atividade. Nada de importante se decide antes do fim desse primeiro mês.
07 / Recomendação
O seu percurso empreendedor é notável pela diversidade, mas sobretudo pela qualidade do olhar que lhe trouxe. Não se limita a analisar as situações, percebe as pessoas, as dinâmicas e os equilíbrios que fazem avançar um projeto. Esta combinação de distância estratégica e inteligência humana faz dele um parceiro de eleição para qualquer empreendedor ou equipa em fase de lançamento, transformação ou aceleração.
Contacto
Trinta minutos, sem compromisso. Expõe a situação, digo-lhe com franqueza se sou o interlocutor certo e o que faria no seu lugar.